Son tus reglas, ¡rómpelas!

Felicidades por tu promoción. Aquí tienes tu gorra y tu insignia. Te acabo de convertir en la cabeza de una fuerza de combate militar. Malas noticias: estás en guerra. Peor aún, te enfrentas a una fuerza superior.

Ahora, esto es lo que las estadísticas muestran que probablemente sucederá: si su ejército adquiere una fuerza superior de la manera convencional, no tiene más de un 28.5 por ciento de posibilidades de ganar.

Sin embargo, si te niegas a jugar según las reglas aceptadas del juego, tus posibilidades de ganar, según lo verificado por un estudio de guerras que abarcan 200 años de historia humana, van arriba a un enorme 63,3 por ciento. Ese es un cambio de 'probablemente perderá' a 'probablemente ganará'.

¿Tengo tu atención?

A veces, romper las reglas es increíblemente efectivo. En el mundo de los negocios, se aplica la misma dinámica. Puedes derribar a los gigantes de la industria si actúas de manera poco convencional. A veces, romper las reglas correctas puede darle una industria en una bandeja.

Las reglas y normas se acumulan con el tiempo.

A medida que exploramos el arte de romper reglas estratégicas, esta idea es importante: ningún sistema tiende naturalmente a la simplicidad. Dejado para evolucionar, todo se vuelve más complejo, ya que cada contribuyente construye nuevas capas de reglas y normas sobre las antiguas. La complejidad creciente es en realidad el camino de menor resistencia. La simplicidad, lejos de ser un estado natural, requiere un diseño inteligente.

Es una gran parte de la razón por la que tan poca innovación disruptiva proviene de una industria. Los taxistas no inventaron Ubery los banqueros no inventaron PayPal, porque las personas dentro de estas industrias piensan a través de los lentes de sus propias normas complejas. Se necesita un inconformista que rompa las reglas para ver algo nuevo y aventurarse a que podría haber una mejor manera.

Luchar contra la complejidad

Tome la obsesión de Steve Jobs con un diseño simple, limpio y elegante. En gran parte, es lo que salvó manzana a su regreso a la empresa. Pero significaba decir no a muchas cosas. No a una amplia gama de productos: manténgalo simple. No a los botones adicionales: manténgalo simple. No a la complejidad excesiva: el sistema debe ser fácil e intuitivo de operar.

Eliminar el desorden, resistir el avance de la complejidad añadida y disolver las reglas obsoletas requiere un campeón de la simplicidad. Requiere liderazgo dispuesto a desafiar los sistemas existentes.

¿Cuánto te cuestan realmente las malas reglas?

En el nivel más simplista, la adhesión sin sentido a las reglas es simplemente molesta, a veces incluso la comedia (Google el Pequeña Gran Bretaña skit 'La computadora dice que no'). ¿Pero es esa justificación suficiente para embarcarse en una campaña para revisar sus sistemas?

Resulta que podemos hacerlo mucho mejor que eso. Hay muchas razones convincentes para reducir y relajar las reglas de su organización. Aquí hay 6 de ellos.

Como parte de sus propios esfuerzos para cambiar la cultura basada en reglas en su empresa, esta lista puede ser útil cuando comience a persuadir a otros de su punto de vista. ¿Por qué no presentarlo en su próxima reunión de personal? Pregunte a los asistentes si han visto ejemplos reales de cada idea. Deje que su apasionada discusión comience a impulsar el cambio:

El costo de las reglas.

1. velocidad

Las reglas implican procesos que deben seguirse. Cada proceso puede tomar una pequeña cantidad de tiempo de forma aislada. Pero apilar regla tras regla e incluso un procedimiento simple puede convertirse en un proceso irrazonablemente lento. Cuanto más lento suceden las cosas, mayor es el letargo total.

A veces, no se permite que sucedan cosas útiles, porque una regla impide que se hagan. Otras veces, una idea útil no puede llegar al mercado lo suficientemente rápido. Google tardó dos años en obtener toda la investigación que necesitaban de Legal y Marketing para lanzar Google+. Para entonces, Facebook tenía una masa tan crítica que el excelente cumplimiento de Google no importaba.

2. Voluntad

Cuando los actos simples son lentos debido a la carga de los procedimientos, la disposición a realizarlos disminuye. Las personas perciben que ir más allá es más que un problema. Están capacitados y condicionados para reducir activamente su contribución.

Con una velocidad reducida y procedimientos aumentados, la palabra 'no' se escucha tan a menudo que se convierte en una forma de condicionamiento cultural. 'No' entrena la iniciativa y la propensión a asumir riesgos. 'No' comienza a ser normativo. Se convierte en la configuración predeterminada de su organización.

3. Desconfianza

Cuanto mayor sea el peso de las reglas, más necesitará que la gente mire a las personas para hacer cumplir esas reglas. En una organización ideal, donde las personas son confiables y operan en un entorno de alta confianza, solo se necesita una persona para vigilar a cada persona: ellos mismos. La jerarquía se convierte en suma cero y no necesita acumularse.

4. Pérdida de talento.

Los sentimientos de empoderamiento y un sentido de propósito se encuentran entre las principales necesidades de los empleados. Los sentimientos de desempoderamiento son fuertes incentivos para irse. Mantenga una sensación de impotencia y frustración lo suficiente, y podría sufrir una gran hemorragia.

En una cultura basada en reglas, los trabajadores altamente obedientes y de baja iniciativa se quedan; los innovadores frustrados y los trabajadores de alta iniciativa se van. Llevado a su conclusión lógica, todos los que permanecen ciegamente obedecen las reglas y se inclinan ante la autoridad, porque nadie tiene el «valor radical» de no hacerlo. Crea las condiciones para el pensamiento grupal extremo.

5. La seguridad supera la toma de riesgos

En los casos en que las reglas contradicen directamente los objetivos, su gente tenderá a elegir la seguridad y la seguridad laboral en lugar del riesgo y la acción audaz. La posibilidad de intentos de innovación desordenados se cierra, lo que impide la posibilidad de que los smartcuts puedan igualar el crecimiento exponencial. Multiplique este comportamiento y, finalmente, no se toman riesgos, lo que disminuye gravemente el potencial.

6. Silos en abundancia

En una cultura de reglas altas, las personas tienden a no enfocarse en el panorama general. Pierden de vista la misión. Están aterrorizados de contradecir las normas y reglas internas de su equipo o división, y tenderán a priorizar el comportamiento que crea seguridad para ellos dentro de esa división más pequeña (silo), sobre el comportamiento que ayuda a la empresa en su conjunto. Es posible que ni siquiera sepan cómo su contribución ayuda a la organización, lo que puede crear un conflicto inmenso entre las divisiones. Desafortunadamente, su competencia no honrará sus divisiones internas. Pueden ver oportunidades en tal debilidad.

El resultado de estos costos acumulados será que el crecimiento solo ocurrirá de manera incremental en su organización, si es que lo hace.

También introducen todos los peligros inherentes de un gigante que no puede adaptarse al cambio.

Piense en ello como un viejo tren de vapor locomotor, que funciona con un impulso irresistible en líneas ferroviarias establecidas. Puede ejecutar su gigante a la perfección optimizada, pero si usted es el Kodak de su industria, haciendo películas, y no puede adaptar su perfección optimizada a la nueva realidad de lo digital, su gigante optimizado funcionará, perfecta e inquebrantablemente, con gran e irresistible impulso, justo al borde de un acantilado. La interrupción mata a los dinosaurios que no pueden adaptarse.

¿A qué reglas se aferra su organización, por ninguna otra razón que las reglas siempre han existido? ¿Qué pasa si te nombraste a ti mismo para defender el impulso hacia una mayor simplicidad y agilidad? Después de todo, son tus reglas. Puedes romperlos. Y los que lo hacen adquieren estratégicamente el apalancamiento para derrocar a los gigantes de la industria. Se entregan con el espacio necesario para crear una innovación verdaderamente disruptiva.

Source by Douglas R Kruger